瑞华智策副总裁高燕：打造新质组织，从“AI+人”混合劳动力规划开始

2026 年 4 月 15 日，第三十四届中国组织发展高峰论坛在北京举办。本届论坛围绕 “AI 与组织进化”“出海与国际化深耕”“系统性降本增效” 三大方向，汇聚智能制造、新能源、高科技、生物医药等领域企业 HR 高管及组织变革专家，共同探讨新形势下组织发展的创新路径与增长动力。

瑞华智策副总裁、新质组织研究中心主任高燕在会上发表《迎接新质组织：混合劳动力形态下的人力规划实践探索》主题演讲。面对“十五五”开局之年新质生产力落地深水区的挑战，她聚焦了一个关乎企业未来的核心课题：当AI Agent开始与人并肩作战，传统组织形态与管理范式如何承载这场生产力革命？

瑞华智策副总裁 高燕

新质生产力进入落地深水区，传统组织跟不上技术变革的要求

根据瑞华智策过去半年与本土企业深入交流和合作的经验，关于AI在企业的落地，很多企业已经逐渐从“工具试用”过渡到了“让AI深度进入业务流程”的阶段。但当AI成为和员工并肩作战的Agent，多数企业的组织形态和管理范式开始受到巨大冲击，背后的核心矛盾就是：旧组织装不下新生产力。AI驱动的新质生产力是无边界、自涌现、高度活跃的生产力形态，但传统组织是封闭、固化的科层系统，本质上无法适配AI的特性，无法让AI发挥最大的价值。

更为挑战的是，员工在应用AI过程中遇到的数据权属、替代恐慌等问题，正在导向员工和组织间越来越深的“对立”——当员工担心自己的工作数据被企业用来生成数字分身替代自己，自然会选择用“不使用”来对抗，而这样的AI变革从一开始就注定失败。

“2026年是企业级AI Agent落地的元年，字节跳动发布Seedance 2.0、钉钉推出企业级AI原生工作平台悟空、多家大厂推出一键部署‘龙虾’的服务......技术的跑通速度远超预期，”高燕分享了一个真实案例：瑞华智策的一家客户——国内某大模型企业，2026春节前刚刚完成年度人力规划，足见组织调整的紧迫性。

她强调，十五五开局新质生产力已经从顶层设计进入实战深水区，现在最大的挑战不是技术，而是现有组织能否跟上技术变革的速度，能不能有效承载新质生产力的落地。

新质组织的核心跃迁：从“静态分工”到“动态编排”

高燕提出，面对AI时代的新挑战，企业必须构建一种全新的组织形态，瑞华智策称之为“新质组织”：新质组织是在新质生产力跃升的时代背景下，以绿色、创新、可持续为核心价值观，在商业模式、生产方式、管理范式、生态协同等维度上实现系统性重构的新型组织。和传统组织相比，新质组织要在三大核心维度实现本质重构：

组织架构：传统组织是科层金字塔、固定岗位，追求人岗匹配；新质组织是平台+敏捷小队、动态组队，实现任务-能力匹配。过去很多企业要以年为单位检视组织架构、分工体系，而由于AI技术的快速迭代，新质组织可能每个月就要审视一次内部分工体系，并根据业务需求和技术发展的情况动态调整。组织科层将被显著压缩，灵活度成为核心要求。

流程机制：传统组织是固化审批流、层层汇报，新质组织是智能自适应流、全链路数据驱动决策。

组织能力：传统组织依赖个体技能堆叠、经验传承，新质组织则追求人机融合的智能、组织能够持续进化。

“新质组织的管理范式，最终要实现从‘静态分工’到‘动态编排’的跃迁，”高燕解释，传统组织模式下，企业都是先定岗位再找人。现在，面对人机协同的混合劳动力形态，岗位的边界正在被打破，企业需要根据核心价值链先拆解任务，再根据任务需要动态匹配能力，而如今能力的载体不再只是人，而是人和Agent的组合。

此前，学界已经有研究，AI时代“人-岗”匹配一定会转向“任务-能力”的匹配，而今天看来，这些预判已经在企业中真实地发生，而这是AI时代组织设计逻辑的根本改变。

人力规划进入分水岭时刻，3.0时代迎来混合劳动力配置新阶段

高燕指出，年度组织运行的起点是人力规划，当Agent成为和人并肩作战的员工，人力规划工作也迎来了转型的分水岭时刻，而多数企业正处于从2.0向3.0时代跨越的关键期：

1.0时代，人力规划以编制为核心，本质是计划经济时代的产物，通过计划的编制管控人头总量；

2.0时代，人力规划是人岗匹配逻辑下的人头数规划，根据业务目标拆解岗位需求，核算需要的人力总量；

3.0时代，就是我们正在迎来的混合劳动力配置阶段。当企业的劳动力不再只有碳基的人，还有能端到端完成任务的硅基AI Agent，人力规划必须重新梳理人机分工的边界，统筹“人+AI”的最优配置，实现整体投入的回报最大化——而这也是瑞华智策提供的“人力资本价值经营”解决方案，在AI时代的核心目标。

作为一家AI原生的咨询公司，瑞华智策自身就是混合劳动力的深度实践者：传统咨询模式下，为大型企业做战略诊断，需要顾问团队耗时数周甚至数月做调研整理；现在瑞华智策把原创的人力资本价值经营模型和系统方法论“喂”给自研AI Agent，收集完企业数据后，Agent 十几分钟就能输出可用性很高的诊断报告，包含指标计算、行业对标、优化方案框架，初级顾问的程式化工作已经大部分被AI替代，资深顾问在AI的赋能下，就可以把精力聚焦在复杂的客户沟通、组织情境问题的判断上，对于客户来说项目周期也被显著缩短。

混合劳动力规划有法可依，六维模型判断人机分工边界

那么，一家企业如何科学地规划混合劳动力的结构和数量呢？高燕分享了瑞华智策总结的混合劳动力规划四步法：

第一步，战略解码转型：把业务目标从“转化为人头需求”转变为“转化为能力需求”，打破原有岗位边界，梳理全链路价值流，拆解到具体任务层，构建标准化任务库和岗位映射矩阵；

第二步，人机混合盘点：对拆解后的任务进行深入判定，划分不同任务下人机分工的合理边界；判断的六个维度分别是：规则明确度、数据可用性、情感人际要求度、风险等级、执行频率、创意探索性。

第三步，输出混合编制规划：明确每个岗位、每个价值流下人和AI的配置比例，建立短周期的动态复盘机制——因为AI能力迭代速度很快，上个月AI不能做的事这个月可能就可以做，规划不能一年一做，要按月/季度动态微调；

第四步，建立数据驱动的动态调整机制：用数字化工具监控人力投入对应的人效、利润变化，以终为始反向优化配置。

其中，针对最受关注的人机分工的问题，高燕分享的结论是：原则上规则明确度高、有充足数据、低情感、低风险、高频次、低创意的任务，完全可以交给AI独立完成，比如数据整理、风险预警、常规报告生成等；而低规则、高情感、高创意、高风险的任务，必须由人主导，比如大客户深度沟通、组织变革中的共情协调、战略创新探索等，这是AI至今无法替代人的核心价值；而大部分介于两极之间的任务，都可以而且必须通过人机协同完成，而这其中的核心挑战是找到清晰的分工边界。

鉴于AI技术的快速进化，企业唯有与时俱进跟进AI技术的发展，并建立动态调整人机分工的机制，才能够从容应对相应挑战。

转型不会一蹴而就，三年探索窗口期，先从核心价值流突破

高燕强调，“新质组织”的本质不是简单地“用AI替代人”，而是让AI发挥最大的价值，同时也“让人更有价值”，实现人机共智下的共赢。企业推动AI变革，如果只盯着“AI替代性裁员”的单一目标，必然会引发员工对抗，最终事与愿违。真正负责任的变革，是带着员工一起进化——将他们从低价值的重复劳动中解放出来，去从事更有价值、更具创造力的工作。即使员工未来离开组织，也能拥有适配AI时代的能力。这，才是企业应有的变革价值观，也只有这样的组织才能在这场变革中收获最大的回报。

关于转型节奏，高燕给出了清晰的时间窗口：2026至2027年是混合劳动力规划的探索期。在这个阶段，企业要控制风险和成本并降低变革阻力，可以选取一两条核心业务价值流、锚定几个核心岗位做试点，打开这些岗位的边界，进行“任务-能力”匹配验证。2027至2029年，将进入规模化铺开阶段，领先企业会逐步在全组织落地混合劳动力规划。2029年之后，组织形态将进一步进化。企业必须保持开放心态，持续跟进，才不会被时代落下。

新质组织是一把手工程，CHO/OD要主动担责避免边缘化

最后，高燕向所有CHO和OD（组织发展）专家发出呼吁：新质组织建设是一场深刻的组织变革，因此一定是一把手工程，不可能仅靠HR部门自己推动完成。但，这绝不意味着HR可以置身事外。在AI时代，常规的HR工作正越来越容易被替代。如果HR不愿承担更核心的变革责任，最终很可能被边缘化甚至淘汰。HR领导者和OD必须真正融入决策层，主动推动完成组织地基改造的四件核心要务：

第一，澄清企业AI战略——明确AI是用来效率提升还是组织重构，理清分阶段落地路径。第二，主动参与构建AI治理机制——过去数据治理是IT部门的事，如今AI与人、组织深度绑定，HR必须参与其中，避免价值旁落。第三，推动文化进化——这本就是OD的核心优势，要为变革做好“土壤”准备。第四，基于任务-能力匹配重构组织能力——这将是HR和OD在AI时代最核心的价值增长点。

“未来的组织，是碳基员工与硅基员工并肩作战的混合劳动力状态。这不是科幻，而是正在发生的产业革命。”高燕表示，瑞华智策作为人瑞人才集团旗下的AI原生咨询公司，将在AI时代持续陪伴中国企业探索新质组织的建设，助力企业实现商业增长、组织进化与人才价值跃升的多方共赢。她透露，瑞华智策已联合北京大学光华管理学院的顶尖学术力量及行业领域专家，启动了“中国新质组织发展研究”项目，以跟踪中国企业组织进化的路径，探索并分享新质组织发展的最佳实践。该项目将于5月下旬正式对外启动，届时将面向国内企业开放样本招募，欢迎企业深度参与，共创价值。