AI 时代，你的增长有多少来自红利、多少来自能力？

11月6日，阿里巴巴旗下B2B平台1688举办的“全球增长计划”私享荟上，增长研习社发起人李云龙以《AI时代的增长逻辑》为题，面向数百位企业经营者做了分享。

（图：1688“全球增长计划”私享荟现场）

他抛出的核心判断是：增长本身分好坏——有的增长像肌肉，让企业越来越能打；有的增长像肥肉甚至癌细胞，规模越大、风险越高。而AI只是一个放大器，它放大的，是企业原本的增长模式。

据了解，李云龙长期研究企业增长，先后出版《增长思维》《增长战略》《增长领导力》，今年又推出新作《好增长，坏增长》。作为国内领先的B2B平台，1688此次邀请其面向平台商家分享，正是看重其增长方法论对中小企业的落地价值。

好增长与坏增长，差的是增长的质量

李云龙在《好增长，坏增长》中把增长分为三种。

第一种是癌变型增长——某个指标在涨，公司其实已经病入膏肓。他以P2P行业为例：一家平台一年半吸走760多亿元资金，从外面看是爆炸式增长，最后整个行业轰然倒塌。

第二种是肥肉型增长——规模在扩张，效率和生产力却没有提升。他提到见过一家公司，两三年做到30亿元，对外很风光，可成本结构里二十几亿是投放费用。“这种公司未必马上死，但它不断换项目，没有一个真正跑出来。”

第三种是肌肉型增长——要么建立了壁垒，要么创造了独特用户价值，要么积累了能穿越周期的核心能力。“几乎每家公司都有肥肉，要做的是控制肥肉、发展肌肉。”

他还用“电梯”和“楼梯”打比方：三个人坐电梯到18楼，一个说自己唱着歌上来、一个说自己跳着舞上来、一个说自己做着俯卧撑上来——都没撒谎，但都没看见真正送他们上楼的是电梯。过去不少公司的增长是“坐电梯”上来的，靠房地产、靠全球化红利；而“走楼梯”的增长靠能力，一步一个台阶。电梯一停，坐电梯的人会掉下来，走楼梯的人掉得慢。

由此，他向在场企业主抛出一个问题：过去的高增长里，多少来自红利，多少来自能力？

AI 时代变化的是杠杆，不变的是复利

谈到AI，李云龙的判断是：变化的是杠杆，不变的是复利。

所谓杠杆，是英特尔前CEO格鲁夫提出的“10倍速变化”——每个战略转折点，都由某种10倍速变化引发。他建议企业从供给侧、连接侧、需求侧三个方向扫描行业：有没有新技术、新供应链，有没有新媒介、新渠道，有没有新人群、新需求。他援引1688平台数据称，平台上已有40%的采购在用AI匹配货源和店铺。

他更想提醒的，是AI带来的一个悖论：大家都在用它提高效率，效率提高了，钱却没有多挣。他举咨询行业的例子：过去几名顾问花两个月做一份两百页战略报告，收费两百万元；现在AI两天就能做出来，还能收两百万吗？“生产力的提高，并不等于价值创造。”

据此他区分了两类AI：办公效率AI和经营增长AI。写文档、做PPT、整理纪要的办公工具，会有大公司把它们做得足够简单；真正值得投入精力的，是那些帮企业找机会、拿客户、促成交、管经营的AI。“把精力从卷生产力，转向卷客户价值。”

至于什么不会变，他引用亚马逊创始人贝索斯的回答：比“未来十年什么会变”更重要的，是“什么不会变”。零售行业的低价、更快、更多选择不会变，亚马逊的增长飞轮就建立在这三个不变之上。落到企业自身，一个战略思路要变成团队执行依然很难，一个人学到的知识要变成能力依然很难——这些不会因AI改变。想清楚“不变”，内心才会笃定。

看清“不变”只是第一步。要真正想得和别人不一样，李云龙建议回到行业最底层的道理，打破那些“天经地义”的假设。他以老铺黄金为例：黄金行业一直按克卖，价格等于克重乘金价；老铺黄金打破这个惯例、改为按件卖，倒逼用户为设计和工艺买单，营收也从2021年的12.65亿元增至2025年的273亿元。

增长的最后一公里，落在业务1号位

分享后半段，李云龙把话题从战略拉回执行：很多公司的增长，最后不是卡在老板，而是卡在团队。

他把那些独立对一块业务结果负责的人称为“业务1号位”——可能是品类负责人、区域负责人、渠道负责人。他们最重要的职责之一，是想办法。

但现实中，很多计划是用“拆数思维”制定的：今年目标1个亿，线上3000万、线下4000万、大客户3000万，然后各自去干。这在他看来，和“把大象装冰箱分几步”一样，逻辑通顺，却回避了唯一的难点——大象装不进去。

他推荐一种反向拆法OBQA：O是目标，B是障碍，Q是要回答的关键问题，A是答案与行动。以一家外贸工厂为例，它想把询盘成交率从4%提到8%，正向思维会给出“提升产品质量、优化详情页、加快回复速度”。可买家既然已经询盘，说明产品和页面都已及格。反过来问，真正的障碍是：买家无法核实工厂真实能力、报价与别家没有差异、业务员只对接采购而对方决策者从没参与。针对障碍，行动就清晰了：做工厂可信度内容包、直播验厂、附差异化报价说明、主动约对方决策人视频沟通。

“不是所有问题都值得解决。”他建议按影响力和可控度排序，只聚焦那些影响大、又能改变的障碍——而这，正是“业务1号位”最该具备的能力。

对企业来说，增长从来不是“做大”本身，而是做大的方式里，有没有长出能穿越周期的能力。AI再强，也只是放大镜，放大的是肌肉还是肥肉，取决于企业自己。

据了解，增长研习社长期专注企业增长系统方法论研究，其核心价值主张是帮助企业追求“方法专业、策略理性、价值观正”的好增长。