把“经验”变成“标准”，把“培训”做成“治理”——专访南华大学附属第一医院教育培训部副主任陈海燕

记者：顾行之

傍晚的科教楼里，教育培训部的例行复盘会正在进行。屏幕的数据看板滚动显示着合格率、差错率与患者安全指标的月度曲线，几处拐点被红框标注。会议还未结束，陈海燕已把下一轮带教的修订点写到卡片上——“把经验固化为标准，把标准转化为稳定产出”，她说，“这是培训真正要解决的问题。”

记者： 许多医院把培训等同于“多上几门课”。您履任教育培训部副主任后，为什么把切入点放在“治理”？

陈海燕： 培训不是附属活动，而是质量治理的一部分。我们先锚定目标——患者安全与流程一致性——再倒推课程与带教。换句话说，岗位的价值不在“开课数量”，而在把人、流程、数据放到一张因果图里，确保每一小时培训都能对应一项可量化改进。

采访室一时安静，只剩笔尖划过纸面的声音。把培训纳入治理链条，意味着组织需要新的协同方式，也意味着评价标准要从“感受”转向“证据”。这成为下一个问题的自然缘起。

记者： 您如何“按质控指标倒推课程设计”？能具体到操作层吗？

陈海燕： 先列出质控的关键指标，比如合格率、差错率、围术期相关安全指标等；再做能力—任务—课程的矩阵，把每个指标背后的关键行为拆解成胜任力条目。课程不是知识清单，而是指标工具：教学目标写“能做什么”，不是“学到了什么”。最终进入考核，回到看板看波动是否被“压平”。这条链路，如果任何一环无法落到数据，就要回到课程重做。

记者： 数据看板如何使用？不少机构有数据，但很难用好。

陈海燕： 我们做的是“趋势治理”。第一，分母管理，避免因业务量变化带来“假改善”；第二，周期一致，至少按自然月或带教周期稳定观察；第三，建立“异常点列表”，既记录问题，也记录被验证有效的改进措施。这样复盘才不是“说过就过”，而是“有据可查、可追可复”。

她把刚才卡片的关键词推到桌角：“异常点列表”“有效回填做法”。在她看来，数据是“记忆装置”，让组织不再依赖“谁记得”。

记者： 单一科室的经验很难覆盖全部场景，您如何推进跨科室共建师资与SOP？

陈海燕： 原则是“来自现场、服务现场”。我们按高频与高风险情景共建师资库，带教老师来自临床一线；把最佳实践写成SOP，并配套情景化清单与稽核点。流程需可审计、结果要可复盘——复盘不是追责，而是把教训变成下一次培训的内容。长期坚持后，优秀做法不再“只在某个科室”，而是能跨科室迁移。

从组织到方法，话题自然滑向证据。专访中，多位护理同行提到陈海燕“用研究给培训校准方向”，记者据此抛出追问。

记者： 培训如何与研究形成“双向校验”？

陈海燕： 我们在围术期场景做过系统研究：针对食管癌根治术后进入ICU的患者，比较“高质量护理”与常规护理的差异，结果显示并发症与不良事件更少，疼痛与焦虑抑郁评分更低，出院后多维生活质量更好。研究把“该做什么”说清楚，培训解决“如何稳定做”。另外，我们关于心外科术后谵妄的系统综述与Meta分析，识别了年龄、糖尿病、术前抑郁、轻度认知障碍、颈动脉狭窄、NYHA Ⅲ—Ⅳ级、机械通气时间和ICU停留时长等风险因素，并提示LVEF具有保护意义。这些量化信息被嵌入带教要点：谁需要重点提醒，何时提醒，提醒什么，做到“对号入座”。

记者： 您一直强调“胜任力标准”。为什么它是关键？

陈海燕： 因为它是“桥”。一端连接研究与指南，另一端连接岗位与患者。没有标准，培训很容易沦为“讲心得”；有了标准，经验才能进入组织的“公共记忆库”。我们现在把人文照护、疼痛管理、营养与呼吸功能训练等要点写成可操作条目，评估表也用同一语言描述，带教、考核与复盘自然对齐。

采访来到教材的话题。很多读者好奇：教材在今天的培训体系里还有什么独特价值？

记者： 您主编和参编的教材如何服务临床培训？

陈海燕： 教材的价值在“结构化”。《外科常用临床护理技术》把高频情景的技术要点与风险点模块化；而在临床实践教学教程中参编的心理学相关章节，则把沟通与心理评估要素嵌入流程。教材不是摆在书架上，而是拿到科室里，作为带教任务单与评估表的“母模板”。

记者： 业内常评价您“把经验固化为标准，把标准转化为稳定产出”。您给这句话下一层更具体的定义？

陈海燕： 三步走。第一，把能复现的经验写成SOP和胜任力要求；第二，用数据看板验证与修订；第三，把被验证有效的改进回灌到教材、课程与稽核点里。如此循环，产出自然稳定。换句话说，是让组织形成一种“自动改进”的惯性。

但她也提醒，体系化不等于一味“加码”。“值得注意的是，不是所有内容都要‘标准化到极致’。对高风险环节要严格，对低风险但高频的小项，更重要的是让一线拥有‘及时复盘’的空间。标准化与敏捷改进，需要找到平衡。”

记者： 面向未来，护理教育与患者安全的下一阶段变量是什么？

陈海燕： 还是回到那三件事：胜任力的颗粒度、数据的可解释性、协同的组织度。颗粒度够细，培训内容才不漂；数据可解释，改进才有方向；协同有组织度，优秀做法才能跨科室迁移。只要这三点持续前进，质量改进就不会只依赖某几位“高手”，而会成为系统性的稳定产出。

采访结束前，她把红框标注的拐点又看了一眼：“培训的起点是课堂，终点在病床。”这句话像一个句号，也像下一轮复盘的开场白。