李云龙：盲目买量，正在毁掉创业者

在“增长至上”理念盛行的时代，什么是好的增长，什么是坏的增长？为什么很多企业一飞冲天，却迅速跌落，留下一地鸡毛？面对复杂的市场环境，企业穿越周期的核心能力是什么？

近日，《财经天下》对话了增长研习社发起人，《好增长，坏增长》《增长战略》作者李云龙，围绕管理本质、增长形态、企业定位、长期主义等议题进行了深度对谈。

李云龙是国内知名的企业增长战略专家，在企业增长、战略创新与品牌营销领域深耕多年，同时也是混沌学园创新领教及多所顶尖商学院的MBA课程特约导师。

以下是本次对话内容的精简版：

主持人：9月中旬，于东来表示，胖东来未来新招录的员工，将采用学员性质的用工模式，签订4年期劳动合同，合同到期之后不再续签。这件事您怎么看？

李云龙：关键在于企业家如何定义自己的企业。在商业世界里，企业的定位千差万别，有的企业认为自己是“军队”，有的企业认为自己是“运动队”，还有的企业把自己比喻成“家”。这些模式并无绝对的高下之分。

于东来是把胖东来当成一所“学校”，其使命之一是向社会输送优秀人才。员工在这里学习、成长，4年“学业”期满后毕业、走向社会，是一件逻辑自洽的事。于东来是一个知行合一的企业家，他真正笃信并践行着这一理念。

相比之下，我认为，奈飞公司代表的“运动队”定位逻辑更具参考价值，更能复制。这种模式强调高绩效、协作与“赢”的文化。大家为了共同的目标高效配合，彼此补位。团队里顶尖人才的价值和回报远超常人，梅西的薪酬是你的10倍，你也别嫉妒，该给他传球，就要给他传球。普通成员需要保持专业心态，大家各司其职。

主持人：胖东来在管理中，充分信任员工，把“打工者”变成“合伙人”；很多企业管理者则是把员工当成了工具；还有一些企业把管理当成了“取悦员工”。如何才能做到工具理性与价值理性的平衡，“严管”与“厚爱”的边界到底在哪里？

李云龙：要跳出“严管”与“厚爱”的二元对立，看待这个问题的核心在于理解管理的真实逻辑。“厚爱”不是无原则的溺爱。以胖东来为例，它虽然薪酬高、员工体验好，但对违规行为同样采取严格的红线淘汰机制。真正的管理不是做“老好人”，高福利和严标准从来都是并存的。

正如德鲁克所言，管理的本质是激发善意。这里的“善意”并非指对员工一味地“好”，而是激发员工的自驱力与责任感，增强团队的向心力与整体战斗力。

主持人：您在书中提到三种增长形态的判定，非常生动形象，请介绍一下这三种形态。

李云龙：在企业界，流传着“三种增长”的说法。

第一种是癌变型增长，它是失控而无序的增长，这种增长类型的企业，经营指标看似在增长，但整体已经病入膏肓。现实中，有太多这样的企业，当初共享单车行业的明星企业ofo，几年前风生水起的P2P行业都属于这种类型。

第二种是肥肉型增长，表现为业务数据在增长，但实际上并没有实现效率或者生产力的提升，类似人体积累了过多的脂肪。例如，有些企业通过在流量平台上投流或者头部主播带货实现快速增长，但投放一旦停止，增长也随之停滞。在实际的企业经营中，有太多企业老板陷入“流量是生意的本质”这样的认知深渊。这种思维是有毒的，会害了一代中国创业者。

第三种是肌肉型增长，它们首先是以顾客价值为基础的，要么建立了比较厚的壁垒，要么大幅度提升了生产力，同时积累了很强的核心能力。

主持人：现实中，很多经营者不是不知道无序增长是“癌变”，盲目买量是“肥肉”，但他们在融资对赌协议或者业绩压力面前，经常会主动或被动走入歧途，您怎么看这个问题？

李云龙：知而不行，只是未知。你知道一个道理，却不按这个道理去践行，那就是不知道，或者说只是头脑里知道，但还没有变成身体的一部分。什么是修炼，修炼就是把头脑里知道的道理变成身体真正相信的道理。

例如，被竞争对手卷，开始打价格战或者偷工减料，你说这是没有办法，错了，大错特错了。我们总喜欢把自己包装成没有办法，把责任向外推。其实，所有的选择，都是自己做出来的。

我们不是没有选择，只是不愿意承担代价。不打价格战，可能这一单就没了，被竞品抢走了，对不对？你跟进价格战，有可能保住了这一单，但代价是价格涨不上去了，客户说你上次明明给我那个价格，这次凭什么涨上去？不行，不能涨。你看，代价早晚都要付，你只是选择了滞后付这个代价。然后，拿这个代价的结果，说当初我没有选择。真的没有选择吗？你有的。长期主义并不是天然正确，但综合算起来，它的总收益更高，代价更低。

主持人：您在书中重点提出了“增长为人”的商业价值观，这和阿里提出的“客户第一，员工第二，股东第三”是一样的逻辑吗？

李云龙：西方的传统企业理论，认为企业存在的目的就是创造利润，对股东负责。阿里提出“客户第一，员工第二，股东第三”这个理念，是想表达，它不是一个完全逐利的公司。它要为客户解决问题，它的使命是让天下没有难做的生意。这是它的出发点和终点。

“增长为人”的商业价值观，具有双重意向性：对外，企业要聚焦客户价值；对内，企业要关注员工体验。企业应当将员工视为目的本身，鼓励员工发挥创造性，把员工在企业这段时间的生命体验当成任务之一。从短期回报、长期回报、个人成长和精神生活等几个角度，实现人作为主体的价值。

企业增长的终极目的是人，不是冰冷的数字。如果忽视员工的感受，以效率和目标为绝对导向，忽视情感和人性化因素，这种增长注定是短视的、不可持续的。

主持人：大家都说要把用户满意度、NPS（净推荐值）这类“用户价值指标”加进KPI，可实际执行中很难落地，日常挂在经营者嘴边的都是收入、成本和利润。您见过的企业里，有没有真把这套考核落实下去的？他们具体的绩效考核方案是怎么设计的？

李云龙：把用户价值指标真正放进KPI里，说实话，现实中真没几家公司能做好。为什么？因为财务指标（像收入、利润）太直观了，谁都会看、谁都好抓。那些真正把它落到实处的企业，有几个共通的底层逻辑。

首先，得搞清楚什么叫真正的用户价值。大家总爱把“用户满意度”或者NPS挂在嘴边，但那往往流于形式。像滴滴，它除了看NPS，更核心的其实是“打车成功率”——用户叫一次车，最后到底有多少人真正坐上车了？这才是实打实解决用户问题的关键指标。

其次，管理上其实早就有一套经典框架，叫“平衡计分卡”。它解决了只依赖财务指标评估绩效的问题，因为这就像“开车只看后视镜”，无法指明未来的方向。“平衡计分卡”的逻辑是一环扣一环的：最外边是财务结果，但这财务结果是从哪来的呢？是从客户价值来的；客户价值又是靠内部效率支撑的；内部效率则取决于团队的成长。所以，优秀的考核不是孤立地只看最后的钱，而是会把前置的“客户价值”当作驱动业绩的引擎。

最后，正如江南春说的，很多人整天盯着结果（也就是财务指标），但实际上，我们真正该管理的是“因果”。财务指标永远是滞后的结果，用户价值才是前置的因。只要把因果关系理顺了，考核自然就活了。

主持人：接下来，我们聊下企业生态问题。您在书中提到，任何单边最大化的策略都将被系统反噬，刘强东曾讲过正是国美、苏宁强势挤压家电厂商利润，给了京东机会。现在很多头部品牌或平台在生态里非常强势，面对产业链上下游的利润博弈，实战中该如何算清那本“共享长期利益”的账？

李云龙：剖析产业链博弈与“单边最大化”问题，不能陷入各方利益的口水战。如果只站在各自立场来看，餐馆骂美团，旅行社骂携程，供应商骂巨头，永远理不清对错。我们应该回归核心逻辑：商业的终极本质是为消费者创造正向价值，依靠效率和竞争力占据产业控制点、赚取高利润，属于正常的商业优胜劣汰。真正拉响警报的不是“你赚了多少钱”或“上下游有没有抱怨”，而是你有没有通过信息不透明、大数据“杀熟”等手段，伤害了消费者。

面对产业链的极端博弈，刹车机制分为两层：当某一巨头盘剥过甚时，市场会倒逼替代方案出现。例如，车企为了打破宁德时代的强势议价，会主动扶持欣旺达等新供应商与之博弈。当商业生态内部无法自我纠偏、平台行为对消费者造成系统性损害时，监管部门（如对携程的反垄断处罚）便会作为外部力量进行刚性介入。

主持人：“基业长青，不是追求永生，而是让每次呼吸都带有向死而生的觉悟。”这个理念对大多数人来说是知易行难，您在操盘或咨询时，用过什么管用的“狠招”，能在公司最赚钱的时候把这种危机感真正植入团队骨子里？

李云龙：让正在赚钱的管理者产生危机感确实“知易行难”。光靠老板天天讲道理没用，必须通过一些机制来打破惯性。在实际操盘和咨询中，有两个非常管用的“狠招”。

一是安克创新的“死亡游戏”。把核心团队聚在一起开个“务虚会”，认真讨论一个扎心的问题：公司未来究竟会因为什么而死？是市场空间没了、团队分裂了，还是被新技术淘汰了？通过这种“向死而生”的思想实验，把最坏的结局摆在桌面上，反推回来，倒逼大家立刻去调整当下的业务动作。

二是英特尔的“新CEO视角”。这源于当年安迪·格鲁夫和摩尔的经典对话：如果今天突然换一个没有任何历史包袱的CEO上台，他上任第一件事会把公司哪个业务干掉？我们之所以舍不得砍掉落后业务，往往是被过去的成功、情感和沉没成本绑架了。假想自己是“空降的新CEO”，用绝对的理性去审视当下，才能真正下狠手。（来源：原文刊载于《财经天下》）