安克还有多少故事可讲？

2019年的一个晚上，安科创新CEO孟洋突然从噩梦中惊醒。

孟洋梦见自己坐在一艘摇摇欲坠的飞船里，发动机在火星上，而他周围的同事都在睡觉。不管他怎么喊救命，都没有人回应。凌晨四点，孟洋在安科的高管群里说起了这个梦想，但是等了很久也没有人回应。

第二天早上，半宿没睡、眼睛红红的孟洋来到连队，见到了正在忙碌的安科二把手赵东平，又重复了一遍他凌晨做的那个梦。见赵东平还是没注意，孟洋把手搭在他肩膀上:“你猜我在梦里喊也叫不醒的人是谁？那个人就是你！”

赵东放下手中的工作，摊开双手，无奈地说:“我没睡，我在发邮件。”孟洋突然坐在赵东平身边，谈起了他的焦虑和安科现阶段面临的问题。只有一个主题:如果公司不转型，那就太晚了。

赵东平听到一个尴尬的问题后，沉默良久，一言不发。尽管他有许多顾虑，他还是选择相信眼前的这个人。在接下来的一段时间里，孟洋带着赵东平，与高管们一对一聊天，逐一游说转型。

一开始安科的高管团队和赵东平一样，有很多疑惑，不能完全理解。目前是公司发展最好的阶段，充电品类在市场上没有对手，上市是必然的。

我们此时谈论的是什么样的改革？是不是太早了？看到大家这样的反应，孟洋一遍又一遍地谈论改革的原因，渐渐地许多人改变了主意。

到了今年年底，安科一扫往日的辉煌，开始了从组织创新开始的新征程。此时，距离公司成立正好十年。

起源于亚马逊分红和押宝充电宝。

时间回到十年前的2010年。

孟洋仍在谷歌担任搜索工程师。他发现，虽然亚马逊很受欢迎，但很多人不知道如何销售商品。这时，他的女朋友李政没有合适的工作。两人商量后，决定先试试水看看情况。

找到了他在北京大学的弟弟吴。他们两个花了两个月的时间写了一个网站，可以自动抓取网上的商品，然后搬到亚马逊。最后是商家自己送的。网站运营后一个月其实能赚一百多万美元，远高于谷歌30-40万美元的年薪。

2006年，孟洋以实习生的身份进入谷歌。到2008年，她已经晋升了两级，还获得了谷歌的最高奖项“创始人奖”。然而，直到他离开，他一直没有得到提升。

在这里，2011年，孟洋从谷歌辞职，回到家乡湖南长沙专心创业，创办了安科。安科当年拿下了100万美元的月销售额，第二年，充电宝在亚马逊美国的销量排名第一。

孟阳

这种首战告捷与孟洋挖走谷歌同事赵东平是分不开的。

在创业初期，孟洋到处找人。老同事顾推荐他去找赵东平谈。一个接一个，两人成为了最好的创业伙伴。

赵东平在业内很有名气。他是首届谷歌全球十大经理人之一。在谷歌，他比孟洋至少高两级。而且长期接触海工企业，对国内外市场非常了解。那时候，谷歌每年都会开专机邀请十几个员工和他们的家属去南美的一个小岛游玩一周，享受“帝王”般的待遇，赵东平也在其中。

谷歌在中国换帅，新老板赵东平和“气质不符”，逐渐退出。看海之后他一直在寻找新的机会。

追逐赵东平的不仅有孟洋，还有敖季，敖季向赵东平伸出了橄榄枝，还向他的创始人开出了价码，据消息人士透露。经过慎重评估，赵东平觉得自己与孟洋的匹配度更高，最终决定加盟安科。他还把张山峰和高涛带到了安科，他们后来成为了安科的中流砥柱。

赵东平

赵东平懂运营，孟洋懂产品，他们的合作非常完美。

像大多数外国商人一样，在早期，安科向美国倾销中国制造的廉价商品。安科靠代工卖30-40美元电池赚了第一桶金。这个时候赶上智能手机大爆发，公司经过多次调研发现，充电宝作为最大的配件，必然有着巨大的需求。

对亚马逊产品质量的评价非常重要，孟洋一直盯着评论区。他发现评论区有很多专业的测评内容，甚至比产品经理写的还专业。这些内容对安科意义重大。

为了提高产品选择的效率，孟阳专门开发了一套系统，通过捕捉和分析用户的评价来判断用户对产品的需求。这一举动也为安科走向自研之路起到了关键作用。

这样一来，本身就是充电宝的竞争对手就不多了。此外，安科重视产品质量，公司增长速度很快。

关于安科崛起的故事，有传言说泽宝是安科的向导。据说，谷歌的在打球时遇到了泽宝的创始人孙。孙也毕业于北大，比大几岁，他们有很多共同话题。后来，孙开始与做生意，两家公司还共享供应商。

但这更多的是江湖中流传的传说。

从产品改进到全渠道，安科一骑绝尘。

孟洋靠亚马逊发家，但与许多亚马逊卖家的OEM模式不同，孟洋一直想做一个品牌。

出于性价比的考虑，大部分OEM产品在生产要求上有原厂80%的功能，成本控制在40-50%就足够了。即使因质量问题被亚马逊下架，也可以在另一个页面继续销售。

这种方法短期效果明显，长期很难提高毛利率。因此，许多卖家继续扩大新的类别，以填补增长的缺口。品牌逻辑需要对单一品类进行提炼和深化。

毕竟贴牌的质量不稳定，持续的价格战是打不起的。公司基因与传统外贸不匹配，孟洋心横，直接选择了自研。

2012年，孟洋组建了一个六七人的RD团队，从长沙来到深圳探索RD之路。一年后，安科自研产品陆续上市。2016年，销售的产品全部转为自研。

抛开售价不谈，市场需要的是设计感强、质量过硬的产品，关键一步是改进。

RD工程师采购市场上所有的成品和原材料，然后逐一测试、分析和改进。比如大部分充电宝的损耗是500，安科会增加到1000。然后通过用户评价体系，了解产品的真实情况，RD团队会直接对用户提出的问题进行更改，比如发热、插口破损、兼容性等。，直到问题消失。

有一段时间，孟洋每天带着几百个工程师窝在实验室里，研究哪里散热不好，哪里损失率太高。这样成本增加10%，售价却可以提高20%。

再加上在收费品类的突出成绩，在这一点上，安科占据了收费品类的领先地位，并得到了亚马逊官方的大力支持。

消息人士透露，2015年后，亚马逊的客服经理找到安科谈合作。安科需要保持其品牌力量，并不断提供可靠的产品。亚马逊提供多个流量绿色通道。所以有一段时间，亚马逊上所有的收费类目页面都被Anke占据了。

但要成为一个真正的全球品牌，安科不能仅限于亚马逊。

2016年后，安科开始探索异地营销，在YouTube上做营销，相应的在各个渠道开设体验店..............................................................................................................................................到今年年底，安科的充电宝出现在美国3000多家沃尔玛超市的货架上。从此，安科在美国国内市场站稳了脚跟。

拿下美国线下市场后，安科走向全球。

中东的团队经过市场调研，做了一系列本土化措施，比如为“土豪”定制金色充电线；通过代理商在当地CBD开设线下门店；挖有华为等大厂背景和渠道资源的人来推渠道等。，从而拿下中东市场。

经过多年的努力，安科的线下收入已经达到40%。就在安科致力于深化品牌和国际化的时候，很多大的跨境卖家都在忙着和资本赌利润。

2015年至2018年，前海帕图森忙着用跨境通信的利润进行赌博。2018年，一棵树被天则信息收购。同年，通拓也被华鼎股份收购，豪赌盈利；泽宝也和星徽精密合并了.......................................................................................................................................................................

至此，安科已经成为一个真正的国际品牌。2016-2018年，安科营收分别达到25亿元、39亿元、52.3亿元，彻底拉开了与一众友商的差距。

不断拓展新品类，安科试图撕掉收费标签。

消费类企业，很难靠单一品类走到最后。

毕竟收费品类增长有限。为了找到新的品类来维持企业的增长，安科想了很多办法。近年来，安科已进入TWS耳机、智能音箱、投影仪、户外电源等领域。而且2016年安科开始涉足复杂品类的研发。

找到了朱，他不仅技艺高超，而且是安科改革过程中的重要推动者。

朱浩扎从事智能手机研发近17年。作为一个“手机老男人”，2000年至2016年，他先后担任360移动总裁、酷派互联网及电商总裁。

经过多年的风风雨雨，朱对消费电子有着深刻的理解。选择加入安科的原因也很简单。当时，朱觉得智能手机的发展进入了瓶颈期，想寻找新的增长机会。孟洋的一句“弘扬中国智造之美”打动了他。2016年底加入安科，成为复杂品类“智信事业部”的负责人。

朱

然而，加盟安科后，朱的生活并不顺利。

由于复杂品类前期投入较大，部门业绩前三年亏损，开发的几个品类要么被智能手机的功能淘汰，要么因反应不佳被市场淘汰。2017年下半年开发的安防摄像头，到2020年将挤进欧美市场前四类，到2021年在澳洲和西欧市场排名第一。该部门的业绩逐渐从亏损中企稳，朱松了一口气。

尽管很早就进入了复杂品类，但2021年发生了一件“大事”，让孟洋意识到了公司发展的瓶颈。

2021年，国内几家扫地机器人公司抢滩海外，让安科措手不及。目前安科在国内市场仅有少量交易，口碑远不及科沃斯、Roborock、Whale等公司。此事在安科内部引起了极大关注。

事实上，安科在2016年就进入了这个领域，目标是海外，目标是iRobot。最初几年非常顺利。安科凭借其在海外市场成熟的打法和多款车型的市场占有率，在欧美、中东、日本等国家一直排名前三。

面对国内厂商来势汹汹的趋势，孟洋不断反思。他认为最核心的原因是公司投入不够。根据公开数据，孟洋算了一笔账，有朋友在RD一年投资2亿人民币。

谈及更深层次的原因，孟洋承认安科的步骤仍然过于保守。除了扫地机器人，其他新品类的发展也一般。有些戟断了，好几个成功的音量还不如充电的。

到底是什么问题？

从浅海到深海，要翻越巨浪。

回到当初的选择，安科进入收费赛道的基本逻辑是，这个增量市场有很大的发展空间。

同时，作为RD周期短、生命周期长的产品，进入门槛低，盈利快。如果按市场划分，比如充电宝，这些RD轻、市场份额小、品类多样的产品统称为浅海品类；相反，RD重、市场份额大、品类少的产品，如智能手机、电脑、电视，则是深海品类。

安科是从浅海产品起家的。然而现实是，随着技术的发展，一些产品已经逐渐从浅海转向深海。

比如扫地机器人，不再是一个靠“磕碰”改变方向而饱受诟病的产品。其中加入了很多机械和结构工程的部分，需要大量的人力、精力和资金，对团队的研发要求变得更高。这意味着安科要一步步深入大海。

作为一家产品公司，安科最大的优势是产品稳定带来的品牌优势，而不是技术上的颠覆性创新。如上所述，扫地机器人已经被超越，问题在于RD投入不足。更棘手的是，Anker的对手是专注于单一类别的创业公司。如果想效仿收费品类的荣耀，真正做到每个品类的顶级水平是很难的。

安科发展的瓶颈不仅是上面提到的技术研发投入不足，还有组织架构的限制。朱对此深有体会。

朱的置信团队，涉及许多复杂的类别，有一个很长的RD周期。原来的组织架构中，各个部门都是独立的，一切都要从头做起，甚至下到基础的人力、法务、运营等部分，消耗了很多部门。团队也很难招到技能过硬、国际化视野、只懂电商、营销、法务的全能人才。公司其他部门都有自己的考核指标，所以能提供的支持有限。

因为什么事都要自己做，所以团队发展慢。这无形中延缓了安科进军深海的步伐。

不仅“知心”受到组织能力的限制，室外供电的故障也体现在这里。孟洋认为，这主要是由于他的管理半径有限。

早在2015年，安科就布局了这一品类，但至今知名度远不及DJI团队2017年成立的郑好创新。郑好创新于2020年进入中国市场，并在各大电商平台开设官方旗舰店。2021年完成B轮融资后，估值达到10亿美元，最新一轮融资达到20亿美元，进入准IPO阶段。

一直以来，孟洋都是走在产品前沿的人。随着公司的发展，安科已经涉足20多个品类，精力毕竟有限。

在2019年左右的季度OKR会议上，孟洋每天早上9点开始开会，与项目负责人逐一讨论产品。到最后他实在忍无可忍，剩下的品类只好交给下属了。结果效果很一般，室外电源在里面。

说到管理者的管理半径，还有一个关于郑好创新成立的故事。DJI的创始人王涛也参与产品的一线管理，但他一年只专注于两个型号，把盈余留给负责的仆人。供电也不是DJI的核心业务。

有一种说法是，由于“重视不够，进展缓慢”，供电负责人不得不拉团队集体创业。这件事也让王涛反思自己在管理上的瓶颈。

改革之路任重道远。

2019年是孟洋最艰难的一年。

在外界看来，安科今年的数据很不错，营收达到66.55亿元，净利润增速高达68.85%。然而，他一直忐忑不安。

充电品类发展逐渐陷入瓶颈，公司急需寻找新的突破口。有一段时间，孟洋非常担心，每天晚上都睡不着觉。

企业转型之路确实提上了日程，但是应该转向哪个方向呢？这又是一个头疼的问题。

一天，孟洋带着高管们谈论改革。朱递给他一本叫《华为可以，你可以》的书，并请他先读一读。谁没想到孟洋是个宝藏呢？这本书她不仅看了很多遍，还郑重推荐给团队。

安科的改革在一定程度上参考了很多华为的经验。为了改革，孟洋还找了十几家咨询公司想办法。然而答案无非是“选择我们会降低经营失败的风险”。这种回答不能说服孟洋，所以他决定亲自去做。

就带着赵东平、朱等人反复商量怎么改。

说到优势，安科一直是贴近市场的。凭借多年积累的经验，它对一款产品从RD到升级有着非常成熟的方法论。再加上品牌积累和打通供应链，整体效率远高于同行，产品迭代速度非常快。

说到劣势，包括孟洋在内的高管们的精力还是非常有限的，繁重的研发消耗很大，需要更多的支持。朱属于这个复杂的范畴，他的感受是最深的。

经过多轮讨论，大家一致决定，既然很难招到通才，高管的管理半径有限，不如放手，把公司的能力沉淀在整个组织中。

安科参考了华为、阿里、谷歌等的改革模式。，并得出结论，在改革的第一阶段，最高管理层应首先下放决策权和资源，并对管理系统架构负责。每个产品线是最小的业务单元，负责人要管理相应的品类。

相应的，部门职能分为三部分，BP负责业务问题，COE专家中心负责解决疑难问题，SCC共享服务中心负责日常琐碎工作的提取和调度。

因此，安科的每个部门都被分配了人力资源、数据分析、流程管理等职能。，而职能企业领导的评价指标也变成了能培养出多少独立的人才。

收获最大的是朱的执信司。

改革后，他带的团队只负责创新的RD部分，效率大大提高。在不到一年的时间里，该部门已经孵化了20多个小品，收入也超过了40亿人民币，成为与充电、音响并列的第三大品类。

其实改革也给安科带来了不小的冲击。

一方面，公司上市后，部分收费类核心骨干选择离职；另一方面，回国增长的战略计划并没有赢得预期的增长。

数据显示，从2020年开始，安科的增速开始放缓，净利润增速仅为18.7%。安科目前市值只有300亿元左右。

相比之下，曾经和Anker成为跨界双子星的SHEIN在2019年取得了飞速发展，两家公司在GMV和市值方面都逐渐拉开了距离。江湖传言说安科和SHEIN在2016年左右讨论过换股，虽然最后因为操作略复杂而放弃，可见双方都很欣赏对方的团队。

在回答雷锋提出的“如何看待SHEIN”这个问题时。com，孟洋身体前倾，停顿了一会儿，说:即使让我重新来过，安克也不会选择SHEIN的路。

所以，羡慕归羡慕，孟洋还是会选择他想走的路。

孟洋的同事和朋友告诉我们，今天的孟洋比当年宽容得多。当时的孟洋有很强的产品洁癖，对其他跨境卖家白牌产品的横冲直撞有很多抱怨，但今天他很宽容。

孟洋主动给我们讲述了他之前的三次经历。第一次是参加数学奥林匹克，第二次是在北大读书的时候，第三次是在谷歌。

高中参加数学奥数，第一次联考考了150分的好成绩，第二次联考只有0分，直接失去了去省集训队的机会。

在北大读书的时候，大家都在努力学习数学分析这门课。开夜车一年是很辛苦的。结果湖北的一个同学，考前只看了一天书，得了满分100分。

在谷歌工作期间，孟洋遇到了技术大牛杰夫·迪恩。作为美国工程院院士，杰夫·迪恩被誉为谷歌的大脑，可以说是谷歌技术的创始人。在一起工作了一年后，孟洋发现杰夫有很强的长期记忆能力，他的大脑就像一个移动图书馆，所以他的技术根本无法超越他。

这三次经历让孟洋知道了人外有人意味着什么，也知道了有些东西是努力得不到的。显然，安科今天遇到的问题也让孟洋重新开始冷静下来。

今天的孟洋，平静地保证。这是安科穿越低谷需要的探路者。

写在后面。

安科现在迎来了第二阶段的改革。

这一年，安科成立了“RD实验室”，朱等关键技术要素在列，目的是将核心的能力沉淀在公司的组织中。

面对前方，安科将目光转回室外电源，同时加大了智能清洁产品的投入。

安科作为公司的基础，有很多优势；后者更多的是来自行业本身。

孟洋也和我们一起想象未来。在孟洋看来，未来是属于机器人公司的，没有机器人的底层技术，安克如只能成为二流公司。机器人人类的产品需要不断迭代更新，AI智能等技术会给传统家电带来很大的改变。所以有十年的成长空间，安科机会很大。

但是，对于安科来说，还有两个问题需要回答:浅海产品公司的边界在哪里？安科什么时候能找到下一个“爆款”？只有时间能给出答案。幸运的是，80后的孟洋还很年轻。

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